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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: DEL ESTADO ACTUAL AL ESTADO DESEADO


DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: DEL ESTADO ACTUAL AL ESTADO DESEADO

Autor: Lían Hdez. Medina / Metaconsultec


Vivimos días confusos, cuando debíamos sentirnos más confortables por el avance de la ciencia y la tecnología que eleva cada día la esperanza de vida, los seres humanos nos encontramos agobiados por un mar de información imposible de procesar, el cambio pasó de ser constante a permanente, la inseguridad que supone el tener que adaptarte a lo último, ser un nómada en este mundo sin fronteras, la competitividad desatada por el proceso de la globalización y gobiernos que buscan motivar a los jóvenes a generar su propio empleo ante la imposibilidad de responder a esta demanda social.

Aquí es cuando más oportunidades y apoyos reciben las empresas para constituirse y más fuerzas externas e internas las llevan hacia el centro de un torbellino de incertidumbre del que la mayoría termina devastada.

Es por esto que identificar correctamente los problemas en las organizaciones y lograr, según Blanchard (2012) “una fuerza laboral bien dispuesta, capaz y deseosa de enfrentar desafíos nuevos y de trabajar colectivamente por el bien de todos” (p.15), es un tema clave para poder atenderse según su relevancia, para ello, consultores en todo el mundo trabajan construyendo nuevas herramientas que implementan para medir el impacto sobre los indicadores de eficiencia, el avance, estancamiento o retroceso que se tenga sobre temas como productividad, calidad, cultura organizacional y competitividad, por ejemplo, temas todos, en los que en Metaconsultec® podemos ayudarte.

En el Diagnóstico emprearial, la identificación, la abordamos desde diferentes enfoques, con herramientas novedosas en las que que conjugamos la poderosa disciplina del coaching y el desarrollo humano.

Otro enfoque de diagnóstico, digno de revisar por la riqueza que ofrece para facilitar la toma de decisiones y analizar toda la complejidad de las organizaciones es el que presenta Khadem R. (2013), para tratar dos graves problemas de gestión que aquejan a la organización: el primero es “cómo llegar a conocer rápidamente a una compañía nueva y grande para poder saber qué está pasando con ella, el segundo, también es un problema de información y consiste en mantenerse al tanto de lo que está pasando.” (p 35).

En Administración en una página este autor brinda una herramienta para el diagnóstico y análisis de alto impacto en que trata, toda la complejidad de la información producida por una organización, en un breve y concreto análisis de los principales resultados de la misma que permite a su vez, el empoderamiento de las bases, es decir, propone un tipo de estructura más autónomo.

El problema de la información y la comunicación, también es abordado Covey (2003) cuando destaca la importancia de “establecer sistemas de información para los gerentes, que brinden una retroalimentación honesta y precisa en todos los niveles: de los clientes, de los proveedores y de los empleados” (p. 160).

Organización, etimológicamente deriva del latín organon que significa órgano y nos remite como tal a una analogía desde la biología, en la que hablamos de sistemas, compuestos por órganos, los cuales tienen una estructura determinada que les permite realizar su función.

Así, un problema empresarial con el que nos encontramos, es ocasionado por la estructura, la cual es difusa y en muchas ocasiones, informal; es decir, las personas no saben cuál es la naturaleza de su función, sus autoridades o responsabilidades y en casos más extremos, ni siquiera a quien le reportan, pues las líneas jerárquicas no son claras.

El organigrama ahora cobra relevancia, pues es la manera de identificar formalmente el tipo de estructura que tiene una organización y de él se podrá iniciar con el análisis y descripción de los diferentes puestos y las funciones que deben realizar, cada uno, para cumplir con la misión.

Un beneficio más del organigrama se da, según Buckinghan (2013), “cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados” (p. 82), es decir busca la especialización de las personas en su tarea, las cuales agrupa y delimita. En este mapa, también podremos apreciar la amplitud del control e incluso proyectar un futuro crecimiento.

De este primer acercamiento, podemos ahora intuir la complejidad de las relaciones que irán entretejiéndose en una cultura organizacional distintiva caracterizada por algunas nociones explícitas, pero la mayoría tácitas que se hacen presentes en cada toma de decisión, ella es quien amalgama las competencias de cada colaborador para formar el tejido que envuelve la productividad que logrará.

Canales y tipo de comunicación, paradigmas que limitan (o potencian) el quehacer tanto individual como colectivo, relaciones interpersonales hacia dentro y hacia fuera, capacidad de responder no sólo a las inquietudes de quienes la conforman sino también a las de la comunidad en donde la organización se encuentra inserta, es parte de la complejidad que en algún momento debe conformar el diagnóstico empresarial.

Una nueva noción se introduce en este punto: diagnóstico empresarial, cuya función principal es la localización de los problemas empresariales, para lo cual, propone García (1994), abordarlos desde tres divisiones diferentes las cuales llama subsistemas: el primero, lo nombra político y agrupa normas, valores, objetivos, condiciones, criterios y alternativas. El segundo, o administrativo, integra los programas y normas de comportamiento y finalmente, el subsistema operativo, las instrucciones y el control.

La organización, como ente vivo, busca su evolución por sí misma, el aprendizaje, moverse de un estado actual hacia un estado deseado (el cual en ocasiones no se tiene más que en una idea llena de humo, como la de un sueño). Aquí la tarea es despejar la bruma para que aparezca nítido.

El estado actual es el punto en el que se encuentra la organización, su historia, trayectoria, errores y aciertos propios de su edad, ¿cómo conocerlo? La respuesta es: mediante el diagnóstico organizacional el cuál se compone de diferentes herramientas y estrategias cuyo resultado final será una radiografía precisa del estado del arte en el que se encuentran: sus finanzas, su estructura, su productividad, su nivel de influencia con respecto a su competencia o cualquier otro tema en el que se busque intervenir.

Una herramienta comúnmente utilizada en este punto, es el FODA, matriz en la que se analiza la organización internamente (sus fortalezas y debilidades) pero también desde las fuerzas externas que le impactan (oportunidades y amenazas). Herramientas como el estudio de clima laboral, proporcionan una mirada hacia la cultura, relaciones y ambiente en el que se desempeña cada colaborador.

A través del estudio de voz del cliente, los altos mandos, conocen la percepción que su mercado de interés tiene sobre la marca y el servicio que le brinda. Los principales problemas empresariales en esta materia, según Kim (2011) surgen “cuando la curva de valor de la compañía carece de foco, cuando carece de divergencia o cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores” (p. 46).

El estado deseado, en cambio, es un punto en el futuro al que desea llegar, una visión. Para poder clarificarlo, la herramienta más utilizada, es la planeación estratégica, cuya metodología parte del quienes somos, el diagnóstico del punto en el que estamos, para definir las áreas en las que se quiere impactar, objetivos, metas e indicadores que ayudarán en el control del avance durante el camino.

Entre el lugar en el que se encuentra y el lugar en el que se quiere estar, el tema aspiracional es la distancia, la brecha, sobre lo que el consultor debe trabajar para darle forma y transformarlo en realidad.

En este punto lo primordial es coordinar las acciones de las personas, conformarlas en equipos capaces de producir la sinergia necesaria para moverse hacia la visión y ello es lo más complicado, pues se deberán articular las diferentes individualidades, para llegar a los resultados esperados.

Senge (2010), señala que “la empresa es la única institución que tiene la oportunidad de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo” (p. 13).

Para ello el primer paso es aprender a desaprender lo que ya no es funcional y aprender a aprender lo que se necesita para alcanzar nuevos y disruptivos niveles de éxito.

En este punto es donde los consultores articulan mediante el diagnóstico empresarial, para conocer la naturaleza de los problemas empresariales por su tipo de estructura, complejidad, identificación y relevancia, de manera que sus intervenciones logren el cambio de enfoque necesario para desplazarla y llevarla del mundo de las ideas, a través del plan de acción con todo su poder de transformar la realidad existente.

 

Referencias:

  1. Blanchard Ken (2012). ¡A la carga! México: Editorial Norma.
  2. Buckingham Marcus (2013). Primero rompa todas las reglas. México: Editorial Bag.
  3. Kim Chan (2011). La estrategia del océano azul. Colombia: Editorial Nomos impresores.
  4. Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima Edición. México: McGraw-Hill/ Interamericana editores.
  5. Claude, R. (2013). Management Inteligente. México: Editorial Herder.
  6. Covey Stephen (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Argentina: Editorial Paidós.
  7. Khadem, R. (2013). Administración en una página. Colombia: Editorial Norma.
  8. Senge, P. (2010). La quinta disciplina. México: Editorial Granica.

Llámanos Si deseas obtener UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL que le permita a tu organización considerar nuevos enfoques y soluciones fundamentales de eficiencia. Tel. (477) 330-32-98

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